Het is een gekke tijd: er gebeurt veel, maar ook weer niet. Op de hogeschool moet van alles digitaal en anders dan we gewend zijn. Tegelijkertijd zit je de hele dag alleen thuis achter je laptop. Geen koffieautomaatpraat, geen half uurtje podcast op de fiets naar je werk, geen ommetje met je collega’s tijdens de lunch. Aan de ene kant hectiek van het werk dat af moet, aan de andere kant ook steeds meer het besef van gemis van collega’s, reuring van de studenten en het samenwerken met elkaar.
Dit alles vraagt om aanpassing, wendbaarheid. Termen die we natuurlijk voor corona al veel hoorden, maar die binnen de HU nog vrij nieuw waren. In eerdere blogs schreef ik al dat we voorzichtig aan het kijken zijn waar we als lectoraat meer human centred kunnen werken. Zo proberen we andere werkvormen te gebruiken om beter aan te sluiten bij wat de student, praktijk of welke klant ook, wil. Wendbaar zijn, wendbaar organiseren, lijkt nu in een klap onmisbaar te zijn. Ook Jan Bogerd, voorzitter van het College van Bestuur van de HU, betoogt in zijn instellingsplan dat de HU een wendbare organisatie moet zijn. In hoeverre zijn we nu eigenlijk al wendbaar? We lijken het goed te doen: in een extreem korte tijd hebben we veel onderwijs weten aan te passen aan de nieuwe situatie. Maar is dit ook echt wendbaar?
Van duikboot naar dolfijn
Ook bij het lectoraat merken we dat we moeten veranderen. We stonden eind februari aan de start van twee nieuwe projecten en wilden die aanvankelijk vooruit schuiven tot ‘na corona’, hopende dat we de oorspronkelijke plannen gauw zouden kunnen uitvoeren. Nu blijkt dat we ook in september nog niet met elkaar op de HU kunnen werken, moeten ook wij ons gaan aanpassen aan de situatie waar we nu inzitten. Wendbaar zijn dus. Om te zorgen dat we continu aansluiten bij wat er mogelijk en nodig is, is kort cyclisch werken een goede aanpak.
In plaats van als een duikboot onder te duiken en na pakweg 6 maanden boven te komen, ga je als een dolfijn te werk. Je duikt onder en komt na korte tijd weer boven, en dat steeds opnieuw. Als je bovenkomt presenteer je het werk aan je klant, haal je feedback op en stuur je bij. Op deze manier voorkom je dat je na 6 maanden bovenkomt en je klanten of gebruikers niet tevreden blijken. Op deze manier kun je ervoor zorgen dat je continu nuttig bezig bent. Voor onze projecten bij het lectoraat betekent dit dat we vaker contact zullen hebben met onze partners. We willen vanuit ons onderzoek een product opleveren voor de praktijk. Door praktijkpartners continu te betrekken, kun je de klantwaarde van je product optimaliseren.
Stacey matrix
Agile werken is niet de golden bullet. Er zijn ook momenten waarop je helemaal niet agile moet willen werken. Bijvoorbeeld als er chaos heerst, zoals in de heftige periode in Italië aan het begin van de Coronatijd. Op dat moment zijn leiderschap en sturing veel belangrijker. Agile is niet de oplossing voor alle problemen.
Ralph Stacey ontwikkelde in 2011 een matrix om te helpen bij het nemen van managementbeslissingen. Door gebruik te maken van twee dimensies: de mate van zekerheid en het niveau van overeenstemming. De Stacey Matrix kijkt dus feitelijk naar de mate van complexiteit.
Ralph Stacey Matrix
De Stacey matrix zet de (on)zekerheid over wat (wat gaan we doen?) en hoe (hoe gaan we het doen?) tegen elkaar af. Op basis van de plek in de matrix kan worden bepaald welke aanpak het meest passend is voor ieder project of situatie. Bij een situatie waar er complete onzekerheid is over het HOE en WAT (chaos) is het bijvoorbeeld vooral adhoc werk wat je doet. Je hebt het vaak over crisismanagement. Bij gecompliceerd werken is het bijvoorbeeld mogelijk om planmatig te werken. Er is een redelijke mate van voorspelbaarheid, waardoor je met een plan goed aan de slag kan.
Agile werken past goed bij situaties waar veel onzekerheid is, waar nog veel verandert en veel ontdekt wordt. Dat noemen we complexe situaties. Complex hoeft niet moeilijk te zijn. Stacey bedoelt met complex dat de situatie niet voorspelbaar is. Vooraf weet je dat er veel verandert en ontdekt wordt en achteraf zie je heel goed hoe het eigenlijk had gemoeten. Bij een complexe situatie zijn oorzaak en gevolg niet duidelijk. Pas achteraf kan je de oorzaak en het gevolg benoemen.
Agile helpt als het vooraf moeilijk te plannen is. Zit je in een onvoorspelbare situatie, dan heeft het maken van een uitgebreid plan weinig toegevoegde waarde. Je weet immers toch niet wat er gaat gebeuren. Je kan de situatie dus niet vangen in plannen. Het beste plan in deze situatie schrijf je achteraf. In een complexe situatie zal je dus leren door te doen. Door te experimenteren en te proberen, ontdek je wat werkt en wat niet. Je wil er zo snel mogelijk achterkomen of iets van waarde is. Zo niet, dan laat je het los. Slaat het idee of het concept aan, dan bouw je er op door.
Fouten maken mag
Maar zoals ik in de eerste alinea mezelf afvroeg, zijn we nu echt wendbaar bezig? Ik denk dat we een goede eerste stap hebben gezet en dat we nog veel kunnen leren, proberen en experimenteren. Onze valkuil in onderwijsland is dat we niet gewend zijn fouten te maken. Terwijl als je wil proberen en experimenteren, moet je ook fouten durven en kunnen maken. We zijn nog te gewend om perfectionistisch te werk te gaan. Docenten maken graag iets tot in de puntjes af, voor ze het naar buiten brengen, met het risico dat de duikboot boven komt en de wereld alweer veranderd is.
