Afscheidsblog over PCM & Persgroep

Deze zomer stop ik met werken bij de School voor Journalistiek en zal ik mij volledig storten op mijn promotie. Hier dus mijn laatste verhaal op deze website. Het gaat over de voorlopige resultaten van mijn onderzoek naar De Persgroep Nederland.

 

Over dit onderzoek kan ik zo tientallen pagina’s voltikken, want het is een omvangrijk verhaal. Voor nu zal ik me hier beperken tot een ‘long read’ met mijn premature (en voorlopige) conclusies. Alles even kort samenvatten is een lastige opgave omdat ik nog diep in de analyse zit. Ik heb nog niet het overzicht omdat ik nog razend boeiende interviews met uitgevers houd, die ik na de zomervakantie pas zal transcriberen en coderen. Deze interviews geven me meer achtergrond en duiding bij de gebeurtenissen bij De Persgroep (en PCM Uitgevers) die ik voor de periode 2000-2016 op een rij heb gezet.

In een vorig blog beloofde ik om de voorlopige resultaten te beschrijven voor deze drie perioden:

  1. Periode abonneevrije model (1999-2004)
  2. Periode social media model (2004-2013)
  3. Periode advertentievrij model (2013-2016)

Inmiddels realiseer ik me dat deze indeling van perioden niet per se de juiste is. De krantenuitgever PCM Uitgevers (vanaf 2009 de Persgroep) reageerde namelijk niet echt bewust en onmiddellijk op de komst van nieuwe ‘pure players’.  Uiteraard was er oog voor wat de markt en concurrenten deden (exogene variabelen), maar hoe snel en op welke manier hierop werd gereageerd hing ook sterk samen met wie de eigenaren van het bedrijf waren op dat moment (endogene variabele). Dit laatste lijkt meer bepalend voor de start van nieuwe perioden, dan de opkomst van nieuwe businessmodellen. De volgende indeling gebaseerd op vier perioden met verschillende types grootaandeelhouders lijkt dus ook mogelijk:

 

1. Stichtingen (2000-2004): PIM-portals, bijlagen en magazines

In deze periode waarin de Stichting Het Parool de grootaandeelhouder was van PCM Uitgevers, werd veel geld gestoken in innovatie. De uitgever moest iets ondernemen om adverteerders die nog veel sneller vertrokken dan de lezers, terug te winnen. Daarom werden door de divisie PCM Interactive Media (PIM) in 2000 en 2001 allerlei nieuwe online platforms opgezet die puur bestemd waren voor adverteerders. Dit waren bijvoorbeeld de vacaturesite Clickwork, reisportal Bekpek, veilingsite Spott.nl, nieuwswebsite En.nl, consumentenwebsite ConsuWeb en beleggerssite MoneyView.

Ook het voormalige krantenarchief Persdatabank werd omgedoopt tot FactLANE (een Blendle avant la lettre) en boeknet.nl (een bol.com met e-books avant la lettre). Dit alles gebeurde centraal en niet binnen de krantenredacties die zich verzetten tegen de levering van hun content aan PCM-websites. Al na een jaar werd de stekker getrokken uit alle platforms van PIM die niets opleverden behalve verliezen. Daarna gingen de krantenredacties zelf verder met online innovatie in plaats van dat PCM dit centraal organiseerde.

In deze periode hadden de PCM-kranten relatief veel autonomie. Zo deden ze – naast de centrale advertentieverkoop – ook ieder hun eigen lezersmarketing en advertentieverkoop. Interessant is dat in 2002 al binnen PCM centraal werd gewerkt aan de verzameling van data over lezers en pilots werden gedaan met betaalmuren. Geen van de kranten durfde echter als eerste een paywall in te voeren, omdat ze bang waren om bereik te verliezen aan andere kranten. Naar data over lezers was toen nog te weinig vraag bij adverteerders om dit rendabel te maken.

De concurrentie tussen de PCM-kranten (met name NRC en Volkskrant) drukte sterk een stempel op de proposities aan lezers en adverteerders. Op papier kregen zij bijvoorbeeld nieuwe glossies aangeboden, zoals ‘M’ en Volkskrant Magazine. Dit was niet omdat de lezer of adverteerder hier om vroeg, maar meer omdat de Volkskrant ook iets nieuws wilde als NRC dat mocht, en vice versa. Dit soort argumenten waren soms meer doorslaggevend bij PCM dan de veranderende vraag in de markt of de komst van nieuwe concurrenten.

Naast de omzet uit de advertentie- en lezersmarkt, was de boekenmarkt ook een belangrijke derde inkomstenbron voor PCM Uitgevers. In deze periode kocht PCM allemaal boekenuitgevers op om minder afhankelijk te kunnen zijn van de krimpende advertentiemarkt voor dagbladen.

 

2. Private equity (2004-2007): mobiel, UGC, AV, gratis & tabloids

Dit is de periode waarin de mobiele telefoon meer mogelijkheden kreeg zoals sms en internet. Ook werden nieuwe pure players zoals Facebook (2004) en Twitter (2006) opgericht. In plaats van via een centrale divisie, begonnen de krantenredacties in deze periode zelf met (audiovisuele) producties voor online en mobiel, zoals Nuize en andere sms-nieuwsdiensten. Ook werd geëxperimenteerd met User Generated Content (UGC), bijvoorbeeld met het blog geschreven door lezers van de Volkskrant (2005 tot 2011) en Skoeps.nl (2006), een PCM-website voor burgerjournalistiek in samenwerking met Talpa.

Dit is ook de fase van de overname door het Britse private equityfonds Apax.  Deze aandeelhouder zette druk achter de lancering van de gratis krant (DAG) waarmee de Volkskrant al bezig was sinds 2002. Deze vierde gratis krant verscheen echter vlak voor de instorting van de advertentiemarkt in 2008. In 2006 werd ook een andere gratis publicatie voor adverteerders gelanceerd die veel beter liep: Volkskrant Banen. En ook nrc.next, dat een hybride verdienmodel had, kwam in dat jaar op de markt.

Ondertussen kregen de adverteerders ook steeds meer ruimte in de betaalde kranten. Vanaf 2004 konden ze bijvoorbeeld speciale bijlagen kopen in meerdere kranten tegelijk, waarvan de redactionele productie werd uitbesteed aan derden zoals Redactie & Co. De verkoop van online advertenties (die een te verwaarlozen fractie van de omzet vertegenwoordigde) werd ook uitbesteed aan externe partijen, zoals Adlink.

Speciale bijlagen met branded content en experimenten met audiovisuele producties (Pallazina, De Winter, Zoom-in, Radio Arrow media) werden ook gelanceerd. Rond 2006 werden streaming commercials en narrowcasting toegevoegd aan het aanbod van PCM. De tabloids werden niet ingevoerd omdat de adverteerders daar om vroegen, maar waren vooral bedoeld voor de lezers. De kranten aarzelden om de tabloids in te voeren omdat ze hiermee advertentie-inkomsten zouden kunnen verliezen, omdat de prijs van advertenties werd bepaald op basis van het aantal millimeters. Met een kleinere tabloidkrant zou dat aantal millimeters sterk afnemen. Daarom werd bij PCM een nieuw tariefstelsel op basis van ‘impact’ en multimediaal adverteren ingevoerd. In 2005 volgde Trouw het Parool (2003) met de invoering van tabloid. De Volkskrant deed dit pas in 2010 (toen de Persgroep eigenaar was).

 

3. Stichtingen (2007-2009): bijna bankroet & uitverkoop

Apax haalde veel geld uit het bedrijf en bouwde een schuldenlast op, waardoor PCM Uitgevers bijna bankroet raakte. In deze periode werd daarom begonnen met de gedwongen verkoop van de boekentak uit financiële noodzaak. Apax had dit al eerder willen doen, maar nu moest het onder druk van de banken. De Stichting Democratie en Media, die was ontstaan toen in 2003 Het Parool verzelfstandigde, kocht PCM Uitgevers terug van Apax. In deze periode werden niet veel nieuwe innovatieprojecten opgezet met uitzondering van de lancering in 2008 van Young & Connected, een crossmediaal platform speciaal bedoeld voor jongeren. PCM begon rond 2007 ook voorzichtig aan behavioural targeting met Wunderloop, maar nog steeds waren online advertenties maar een klein onderdeel dat niet centraal stond. Voor print werden vanaf 2007 speciale partnerships op een bepaald thema, zoals sport, aan adverteerders aangeboden. De eerste mobiele website werd ook in dat jaar gelanceerd en interactief en mobiel adverteren kwam ook op gang.

 

4. Familiebedrijf (2009-2016): big data, programmatic & paywalls

De nieuwe eigenaar van PCM Uitgevers vanaf 2009 was de Belgische krantenuitgever de Persgroep. Die verkocht de rest van de PCM-boekentak om te kunnen focussen op kranten maken voor de lezer. De eerste drie jaren draaiden vooral om de integratie van de nieuwe onderdelen in Nederland in de hele groep na de overname. De nadruk lag toen niet op innovatie maar op kostenbesparing en centralisering. De Persgroep trok de stekker uit veel online innovatieprojecten in de jaren dat TMG en de FD Mediagroep begonnen met web-first-productie (2009), TMG Hyves kocht (2010) en Instagram (2010) en Snapchat (2011) werden opgericht. In plaats daarvan kwam de Persgroep met een grondige restyling van de kranten, een webwinkel en cadeautjes voor nieuwe abonnees als marketinginstrument.

Onder De Persgroep kregen de individuele krantentitels veel minder autonomie en de lezersmarketing en advertentieverkoop werd veel centraler gedaan dan voorheen. Ook op redactioneel niveau werd gecentraliseerd. In 2009 werden alle websites van de kranten ondergebracht in een centrale divisie los van de krantenredacties. De oprichting van deze nieuwe centrale internetredactie in Rotterdam stuitte echter op weerstand en werd in 2011 weer ongedaan gemaakt.

De hele groep werd opgedeeld in twee clusters: een landelijke met Trouw en de Volkskrant en een regionale met Het Parool en het AD. Het AD was al sinds de tijd van Apax bezig met fuseren met regionale titels. Dit resulteerde in 2004 in AMG, een joint venture tussen Wegener en PCM. Nadat de Persgroep in 2015 de regionale dagbladen van Wegener kocht, had het een verdubbeling van het bereik in de aanbieding voor adverteerders: 140 titels en 9,3 contact momenten per dag in 2016. Vanaf 2014 werd niet alleen meer kaal bereik, maar ook ‘aandacht’ en native advertising door de Persgroep aangeboden aan adverteerders. Ook werd in dat jaar begonnen met programmatic, de geautomatiseerde verkoop van online advertenties. Ook een trading desk voor data over de customer journey werd geopend.

Voor de lezersmarkt hadden de Persgroep-kranten vanaf 2010 iPad apps in de aanbieding. Ook voerde de Persgroep in 2012 overleg met Spotify over distributie van krantenartikelen die niet van de grond kwam. Na de komst van de Correspondent (2013) en Blendle (2014), kwam De Persgroep in 2014 met een premium paywall voor de Volkskrant. Daarna volgde het online magazine PAPER (2015) en Topics (2016), een online krantenarchief dat veel doet denken aan FactLANE dat PCM in 2002 verkocht aan LexisNexis.

Tot slot is ook opmerkelijk dat De Persgroep vanaf 2012 allerlei pure player online platforms voor adverteerders kocht die veel lijken op wat PCM Uitgevers ruim een decennium daarvoor ook probeerde op te starten. In 2012 kochten de Belgen VNU Media, de eigenaar van de nationale vacaturebank en Intermediair. In 2013 verwierf de Persgroep ook AutoTrack, een soort Marktplaats voor autoverkopers. Een jaar later werd Crowdynews, een platform voor UGC-curatie toegevoegd, in 2015 het platform de Ondernemer en in 2016 Hardware.info. Een advertentievrij ‘pure player’ platform dat zich enkel op de lezersmarkt richt, heeft de Persgroep niet omdat dit een te kleine niche is om voor de groep interessant te zijn.

 

Wilt u meer lezen over de voortgang van dit project? Houd @mathildesanders op Twitter en deze website in de gaten: www.mathildesanders.nl

Een reactie

  • Hans Roodenburg

    Ik ken een vroegere PCM-bestuurder die je misschien meer kan vertellen over die tijd.